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Les véritables coûts de l’absence

(suite)


Les dirigeants de nombreuses entreprises admettent aujourd’hui que la maladie, comme les accidents, occasionnent des coûts économiques importants.

En Suisse, les coûts monétaires du stress s’élèvent à 4,2 milliards de francs par an environ. Si l’on ajoute aux coûts imputables au stress ceux des accidents du travail et des maladies professionnelles, on obtient un montant de près de 8 milliards de francs ou 2,3% du PIB. Cette somme représente les coûts des atteintes à la santé liées au travail ("Les coûts du stress en Suisse"/SECO/septembre 2000).

Les absences répétées sont à l’origine de l’augmentation des primes d’assurance, mais aussi de nombreux autres coûts directs ou indirects.

Pour ce qui relève des coûts directs, il y a lieu de mentionner ceux occasionnés par les frais de remplacement, de recrutement ou de formation des personnes nouvellement engagées. Quant aux coûts indirects, nous citerons le report de la charge de travail sur d’autres collaborateurs, le stress, la démotivation, les démissions, la perte des compétences et la fuite des talents, l’augmentation du risque de conflits, des retards de livraison, la diminution de la qualité des produits ou des prestations, la désorganisation à tous niveaux, la perte d'efficience du système, l’atteinte à l’image de l’entreprise, interne et externe, la perte de clients, etc.

Chaque démission représente une perte de compétences, c’est aussi souvent la perte d’un collaborateur talentueux. Les meilleurs s’en vont dit l’adage ; en effet, ce sont eux qui trouvent le plus facilement et rapidement du travail ailleurs, ce sont les mieux formés, ils sont engagés par la concurrence qui en bénéfice …

Lorsque les coûts générés par les absences dépassent une limite acceptable, ils peuvent mettre en péril l’existence même de l’entreprise.


Quelques indices

L’absence fréquente d’un collaborateur ou des accidents à répétition, même bénins, peuvent être l’indice d’une problématique de conflit non gérée, de déficience du management, dune organisation perfectible, d’une politique en matière de personnel inappropriée, d’un important stress générant l’abus de consommation de substances, telles qu’alcool, drogues ou médicaments.

Des mesures correctives isolées et ponctuelles sont parfois instaurées. L’entreprise est souvent convaincue qu’elle contiendra l’augmentation des coûts en traitant la problématique de l’absence pour elle-même. Or ces mesures s’avèrent insuffisantes dans la plupart des cas et sans effets notables sur la durée. Elles ne règlent pas le fond des problèmes.


Les indicateurs

Le taux d’absences des collaborateurs, autrement dit l’ « absentéisme », le taux de rotation du personnel et le coût de la prime payée à l’assureur ne sont que quelques indicateurs parmi d’autres, significatifs de l’état de santé du personnel.

L’excès d’absences des collaborateurs est l’un des symptômes de la santé globale de l’entreprise.

 

Les coûts de l’absence

Par coûts de l’absence, il faut comprendre la somme des coûts directs et indirects générés par l’absence des collaborateurs à leur poste de travail.

Si les coûts directs sont facilement identifiables et calculables, les coûts indirects, quant à eux, sont parfois difficilement identifiables, et quasiment impossible à calculer…


Les types de coûts

Nous distinguerons trois types de coûts :

  1. Les coûts directs

  2. Les coûts directs induits

  3. Les coûts indirects

 

a) Les coûts directs

Il s’agit des coûts directement engendrés par la nécessité de remplacer une personne absente de son poste de travail.

Le coût d’une absence remplacée par du personnel temporaire se calcule comme suit :

*) Pour autant que le contrat collectif ou le statut du personnel prévoie le versement de 100% du traitement durant la période ou l’absence est indemnisée

 

 

b) Les coûts directs induits

Au-delà d’un certain seuil de taux d’absences, d’autres coûts directs sont induits. Il s’agit par exemple de ceux liés au recrutement suite à une démission consécutive à l’augmentation du nombre d’absences, celles-ci ayant généré stress et démotivation.

L’augmentation de la prime d’assurance est un autre coût direct induit.

 

c) Les coûts indirects

 

Au-delà d’un certain seuil de taux d’absences, il y a lieu de prendre en considération aussi les coûts indirects.

Il s’agit par exemple de l’augmentation de la charge administrative, du report des tâches sur les autres collaborateurs, de la diminution de la productivité, de la baisse de qualité des produits fabriqués ou des prestations, etc.



Evolution des coûts en fonction du taux d’absences

La figure ci-dessous montre que le coût des absences en fonction du taux d’absences est une courbe d’allure exponentielle sur laquelle 3 zones distinctes sont définies.

Au-delà de la zone 1, les coûts ont tendance à croître exponentiellement;

Pour ce qui relève du temps, la dérive d’une zone à l’autre se calcule en années.


 

Zone 1

La zone 1 du taux d’absences représente la zone idéale dans laquelle devrait se situer toute entreprise maîtrisant sa politique de prévention et de promotion de la santé au poste travail.

Les absences alimentant cette première zone sont celles liées à toute activité humaine : les grippes, les accidents bénins, les congés pour mariage, une courte période de « maladie » avant un accouchement, pour un père la naissance d’un enfant, le décès d’un proche, un enfant malade, un déménagement, etc. Dans cette zone, le taux d’absences est difficilement compressible.

Cette première zone est segmentée en deux parties distinctes représentées par les segments A et B.

 

Le premier segment de courbe montre qu’un très faible taux d’absences génère des coûts que l’on peut raisonnablement considérer comme négligeables. Les absences sont dans leur grande majorité de très courte durée (quelques jours) ou de courte durée (quelques semaines), c’est-à-dire en règle générale d’une durée inférieure au délai d’attente ; il n’y a dès lors pas de déclaration de sinistre ni d’indemnités versées ; le recours à du personnel temporaire n’est qu’occasionnel.

 

Le second segment comprend, en plus des situations décrites ci-dessus, des cas de maladie de plus longue durée pour lesquelles l’assureur intervient au-delà du délai d’attente. Ils génèrent les coûts directs, occasionnés par le remplacement de la personne.

Par rapport à l’évolution du taux d’absences, les coûts n’augmentent linéairement que sur cette faible portion de courbe, celle où les coûts sont objectivement calculables;

Il peut y avoir une ou plusieurs situations d’absences pour raison de maladie de longue durée. Par longue durée, nous entendons une durée de plusieurs mois, voire années. Celles-ci sont indemnisées jusqu’au terme de la période prévue par le contrat d’assurance (par exemple 730 jours). L’entreprise est assurée pour la perte de gain maladie essentiellement pour se prémunir de ce genre de situations, c’est la raison d’être même du contrat. Ces situations peuvent être à l’origine de l’augmentation de la prime. L’entreprise en a la maîtrise, puisqu’elle en connaît précisément les causes.

 

Zone 2

Cette zone est le premier niveau de danger pour une entreprise, il marque le début du risque de croissance exponentielle des coûts.

Au-delà d’un certain seuil de taux d’absences, toute augmentation signifie que d’autres absences sont venues s’ajouter à celles considérées comme liées à « toute activité humaine » décrites précédemment.

Il s’ensuit un risque accru d’augmentation du stress, générateur de situations conflictuelles et de démotivation.

Ce début de zone 2 est caractérisé par l’enregistrement des premières démissions dues au phénomène de « ras-le-bol » *). Cette situation ne touche d’abord que quelques secteurs de l’entreprise. Dans le meilleur des cas les raisons en ont été clairement exprimées par les personnes quittant l’entreprise, ce qui a permis de d’intervenir au niveau du service.

Pour remplacer les personnes démissionnaires l’entreprise doit procéder à de nouveaux engagements, ce qui représente des coûts directs induits et des coûts indirects.

*) L’augmentation du taux de rotation du personnel est l’un des indicateurs de santé du personnel, cf. indicateurs CSST


Zone 3

Lorsque la situation décrite ci-dessus touche de nombreux secteurs de l’entreprise, voire toute l’entreprise, les conséquences se trouvent amplifiées.

Chaque % d’augmentation du taux d’absences génère dans la zone 3 des coûts d’une telle ampleur qu’il met l’entreprise en péril.

Le nombre de démissions augmente dans tous les secteurs de l’entreprise. L’entreprise n’arrive plus à fidéliser ses meilleurs collaborateurs (les « talents »), ni ses dernières recrues. Celles-ci démissionnent dans le courant des premières années d’activité. Certains recrutements effectués hâtivement se sont soldés par une erreur sur le choix du candidat.

Il s’ensuit la désorganisation à tous les niveaux, une augmentation de la charge administrative des secteurs RH et finances. Les délais de livraison ne sont plus tenus, la qualité globale de l’ensemble des produits diminue, ce qui charge le Service après-vente. Les réclamations augmentent, la perte d'efficience du système est telle que l’image de l’entreprise, déjà mise à mal à l’interne, est entachée à l’externe (Pour ce qui concerne les administrations publiques ou subventionnées, ce sont les députés et/ou la presse qui se chargent de rendre les situations publiques).

L’entreprise perd ses meilleurs clients, ce qui touche son chiffre d’affaires et affecte ses ventes. La part variable du salaire des commerciaux s’en trouve diminuée, générant les premières démissions dans ce secteur.

La hiérarchie est démotivée. Après les meilleurs collaborateurs, ce sont les cadres qui s’en vont, d’abord intermédiaires, puis supérieurs, faisant ainsi bénéficier la concurrence des compétences et de l’expérience acquises durant souvent de longues années au service de l’entreprise. Avec leurs départs, l’entreprise perd sa mémoire et des parcelles de son histoire. C’est aussi une perte de sens.

Sur le plan régional et dans son domaine d’activité, sa réputation est durablement dégradée. Elle n’arrive même plus à engager dans sa zone géographique habituelle de recrutement les cadres et collaborateurs compétents indispensables, ne serait-ce qu’à son fonctionnement normal, à fortiori à son développement…

 

Du point de vue du contrat d’assurance perte de gain maladie

Le contrat d’assurance perte de gain maladie, dont le rendement dépend de l’évolution du taux d’absences de l’entreprise, devient tellement déficitaire que l’assureur demande à ce que les primes soient augmentées sous peine de dénonciation à l’échéance prévue.

Aucun autre assureur ne proposera un contrat plus avantageux à une entreprise présentant un tel taux de sinistralité. L’entreprise se trouve livrée pieds et poings liés à son assureur, il n’y a plus rien à négocier…



Coût des absences par % de taux d’absence,
par tranche de 100 collaborateurs


Démonstration

Masse salariale annuelle de 100 collaborateurs :

100 x CHF 100’000.-- = CHF 10'000'000.—

Remarque :
CHF 100’000.— annuel brut, charges sociales comprises, est un montant communément admis, même s’il peut être ou – élevé selon les secteurs d’activité ou la catégorie socioprofessionnelle concernée


Coûts directs annuels pour chaque % de taux d’absences :

1% de CHF 10'000'000.— = CHF 100’000.—

Cf. Politique d’entreprise/suvaPro


Coûts indirects annuels pour chaque % de taux d’absences (1,5 à 5 x le coût direct):

CHF 150’000.— (si 1,5 x) à CHF 500’000.— (si 5 x)


Coût total annuel pour chaque % de taux d’absences (coûts directs coûts indirects) :

de CHF 250’000.— (100’000 150’000)

à CHF 600’000.— (100’000 500’000)




Par tranche de 100 collaborateurs, chaque % de diminution de taux d’absences permet une économie annuelle et durable de CHF 250’000.— à CHF 600’000.—


Quelles perspectives ?

Le taux d’absences des collaborateurs comme le taux de rotation du personnel et le coût de la prime payée à l’assureur ne sont que quelques indicateurs parmi d’autres, significatifs de l’état de santé du personnel, mais aussi de celui global de l’entreprise.

Lorsqu’une entreprise considère que les absences de son personnel commencent à devenir un réel problème, c’est probablement que son taux d’absences se situe déjà dans la zone 2 de la courbe des coûts, voire la zone 3, et qu’elle est en train d’en perdre la maîtrise.

Seule l’instauration au sein de l’entreprise d’une véritable politique de prévention et de promotion de la santé au poste de travail permettra à celle-ci de maîtriser de manière durable et mesurable son taux d’absences.

 

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